在探讨销售组织如何实现目标的过程中，管理者的类型和风格扮演着至关重要的角色。本文将带您一探销售管理的核心要素，以及如何通过精准的管理者分类来强化销售团队的执行力和成果。

书接上文，在这本理论大过实践的书中，作者将销售管理的角色分成了不同的类型。

我记得我最开始听到销售管理者还有类型划分的时候，应该是在2008年前后，从第一家软件公司离开，加入另一家香港背景的公司，当时刚好有幸加入了对于公司销售团队的设定、筹备和组建工作中，也就是那个时候，知道了原来还有不同类型的销售管理者划分。

至于为什么会有这个划分，现在回想起来，纯属学院派【香港的职业经理人】想从理论高度碾压实战派【国内的销售土包子】，就搞出了一堆希望放之四海而皆准的道理，用在现实面前碰得头破血流来进行团队的权利集中和忠诚度管理。

而恰好，在书中就提到了销售管理者分为标准型、榜样型、专业型、通用型、典范型，我尝试耐着性子翻看了几遍，这里绝对没有看不起这本书的意思，只是最近加入的公司刚好在销售管理上采用了严重的理论脱离实际的教条主义，置客观的革命形势于不顾，严格地恪守着来自一个成功团队的历史经验，这让人不由得对书中的内容产生了更多的联想和思考。

对于一个销售管理者而言，书中认为他应该具备销售经验、行业经验、通用管理能力【计划、组织、沟通、激励、协调等】、销售专业管理能力【就是一种说不清道不明但是连一些500强的销售负责人都很缺乏的能力】、统筹协调能力【对内代表客户、对外代表公司，还要拥有双赢的战略思考能力】、系统思考能力【就，复杂系统的商业模型了解一下～】、个人领导能力【注意，既不能是土皇帝，也不能是应声虫】。

恕我直言，我暗戳戳地扒拉了一下我见过的公司中所有能够记得住名字的销售主管，啧啧，这还真是稀缺得厉害，看来我经历过的一些公司做得不够好的原因找到了。当然，估计，作者自己也发现了这种如同“共产主义”一般的要求在具体的落地过程中也缺少执行和实施能力，因此又强行做了一波解读。

榜样型管理者，是在说一个好销售不一定是一个好的TL，至于为什么～我没看懂。

专业型管理者，针对B2B领域具有行业专业属性的产品和服务，很容易产生专业深度的要求，因此管理者必须在销售、产品以及客户行业中保持极高的专业性，但是这又会导致专业型管理者缺少对客户的理解，就是如果我很了解你，反过来就不会了解你？？

通用型管理者，就具有综合的能力，但是没做过销售，所以会招致销售的白眼，但并不是说不能管理销售团队，而是要给他聘请一位销售教练，先教会他如何销售～就，毫无道理的逻辑，钱多人傻？

典范型销售管理者，都已经是典范了，那必然就是各种能力都很优秀的，下能见客户、上能做策略，宽度有规划，深度有行业～但是，似乎这个人作者也想不出来是不是真的存在，因此举例是自己接受一支团队后实现了46%业绩增长的小故事，呵呵呵呵呵，我觉得他要是在我们公司，他怕是要死！

以上，如果看过这本书的自然知道，如果没看过的也可以有一个简单的判断，就是教条主义建立在逻辑抽象和假设场景下其强大的正确性，以及那些看起来冠冕堂皇的废话，都是拿来忽悠别人的，反正在我的实践生涯中，基本没怎么用过。

正如我们之前的分享中说的，要掌握管理的基本原则和销售的底线原则下，基于我们产品、业务的实际状况进行销售管理者的分类，而这个分类是为了提升销售管理者的“内向”能力而设计的。

从业务或者销售管理这个课题的组织设计上，一般可以参考4类：决策类、策略类、管理类、实施类。

l决策类管理者，掌握业务或者销售的方向，对业务目标的最终完成负责，并且拥有调动、分配、获取资源的能力，以及调整组织及人员的权利。这个类别是明确定义下的销售高层，如果一定要说他擅长什么的话，系统思考能力、商业化设计能力以及组织构建和人员管理能力，是他最重要的能力；

l策略类管理者，一般是销售总监或者大区一级的管理团队，他们需要具有一部分系统思考，大部分的通用管理以及统筹协调、战略拆解和数据分析能力，这个层级一般需要有较强的数据思维和场景思维、强大的总结能力和案头工作能力、较好的沟通和职场经验，有能力对战略的拆解落地成最终的业务动作；

l管理类管理者，需要有较好的销售专业管理能力以及独立完成闭环的销售能力，他们负责的是战略－策略－计划中，计划落地、督导实施、问题处置以及反馈调整的角色，因此，这个类型要具有直接管理12-24名一线销售以及2-4名小组长的经验，或者直接管理一个固定区域的销售团队，他们是最重要的信息传递枢纽，这个枢纽的效率和状态会直接影响一线销售作业结果的产出；

l实施类管理者，一般是一线的小组长，这里的小组长一般都是以教练的身份为主，销售的身份为辅，管理角色占比较低，小组长的责任与所辖区域的产能或者所管理一线销售的产能息息相关，因此他不肯避免必须有独立销售完成业绩目标的能力。

对销售管理者的分类，是为了组织设计、能力填充以及权责利有效承担，作为销售管理者团队运营所需设置的“组织基本法”，他的有效和稳定对于销售团队如何在组织及人力设计层面支撑业务目标是至关重要的。

比如以我现在的公司为例，我们的一线销售上面是3名大区负责人，3名大区负责人上面就是公司的CEO，每个大区负责人仅仅支持以及服务不超过5名销售，另外，还有一个8人的销售中台来支持以及协助三明大区负责人进行管理，从这种组织上看，如果这个团队的战斗力很弱，在我进来之前是绝对不能相信的，但是入职以后，我瞬间明白了为什么如此高配的团队状况会如此之差。

CEO的特质是管理类，事无巨细、针针到肉，因为缺少了决策类和策略类的销售管理者，CEO就直接在一个既定假设下进入了业务的执行阶段，因此，战略到策略，目标到路径上的设计完全是缺失的，一线销售团队和大区总接收到的，是明确的、到天级别的精细化过程管理要求来应对G端的类KA采购需求。

而中台则是管理类角色，各项政策、规则、机制、流程，全部通过中台落到一线，因此才产生了14个销售8个中台的奇葩配置，而这个配置方式也导致中台和大区总之间产生了剧烈的摩擦。

至于三个大区总，形同虚设，他们扛着策略类的需求，做着管理类的工作，但却只具备实施类的能力，这也导致大区负责人成为整个团队最大的瓶颈，上不能做策略设计，下做不了团队管理，不尴不尬悬在空中，只能嗯嗯啊啊~

这是一个非常明确的反面案例，也是为什么我们需要在销售管理中思考适用于自己业务的销售管理者类型的原因。

总结起来，结合之前的分享，管理如何驱动销售？

条条路径和种种策略，最终都会落到一线销售管理者头上，而找到合适的一线管理者，并评估其所适配的管理类别下应具备的能力，是远比喊口号、做文化、手拉手、抱头哭更重要的有效策略和方式。

“实践，是检验真理的唯一标准。”所以，重点是实践出真知，而不是用某些理论来压制、左右甚至忽略实践的价值~与君共勉~

作者：运营的不惑屋

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